移行から変革へ: 組織変革を導く CHRO の重要な役割 | Mint

かつては時折行われていた組織再編が継続的な変化となり、変革管理の重要性が高まっています。これまで以上に、CHRO (最高人事責任者) は人材戦略を企業全体およびデジタル変革の要求に合わせて専門的に調整する必要があります。

必然的に、変革は企業文化に組み込まれなければなりません。労働力のダイナミクスが進化し、技術的な混乱が日常的になり、市場競争力がかつてないほど高まるからです。

Mint が Deloitte と提携してお届けする CHRO Vantage シリーズの一環として、インド全土の先駆的な企業の HR リーダーにインタビューし、変革管理を成功に導くための成功の秘訣について専門家の見解を得ました。

ビジネスインパクトをもたらすために限界に挑戦

大規模組織である Bharti Airtel でも、変革はさまざまなレベルで実行される共同の取り組みです。特に業界環境が変化する中で、CHRO はビジネスの優先事項と並行して文化の変化を確実にするため、間違いなく重要な役割を担っています。

人事機能は組織変革の成功の鍵であり、そのため、人事機能はより大きなビジネス目標と同期している必要があります。従業員と顧客の両方がビジネス戦略の中心にある場合、組織は力を与え、変革を促す文化を創造することに成功します。

「テクノロジーが急速に変化し続けるエアテルでは、学習と好奇心の文化を構築し、変化にうまく対応できる人材を育てることが重要です。当社のリーダーは、適切な例を示して主導し、オーナーシップ、インパクト、包括的な成長という考え方を強化しています。当社は #BeLimitless というモットーを誇りに思っており、それが組織として私たちが本当に目指すものです。従業員がオーナーシップを持ち、インパクトを生み出し、真に無限の方法でキャリアを描く組織です」と、バーティ・エアテルの最高人事責任者、アムリタ・パダ氏は語っています。

従業員が自らの文化を決定し、所有する

デロイトの 2023 年グローバル人材資本トレンド レポートによると、従業員と共同で変革イニシアチブを生み出す企業は、高いエンゲージメントを実現する可能性が 1.8 倍、イノベーションを促進する可能性が 2 倍高くなります。

これはタタ自動車の事例からも明らかです。同社では、2019年から2020年にかけて従業員が大規模な組織変革の取り組みで重要な役割を果たし、大胆であること、責任感を持つこと、共に解決すること、共感することという4つの新しい文化的柱への移行を伴いました。

この変革は、社内のリーダーとグローバルな視点をもたらした外部の専門家によって主導されましたが、簡素化され、俊敏で、データ主導のプロセスと、ターゲットを絞った学習介入に細分化されました。階層構造を超えて、この文化的変化は、レベル、チーム、役割を超えた個人によって主導されました。

タタ自動車の最高人事責任者（CHRO）であるシタラム・カンディ氏は次のように述べています。「過去 4 年間、当社は一貫して人事および業務プロセスを当社の中核となる文化の柱と整合させ、採用、研修、業績評価に至るまで、業務のあらゆる側面に浸透させてきました。毎年実施する文化調査により、進捗状況を透明に追跡できます。マネージャーはチームの結果を共有するだけでなく、文化活動計画にも参加し、スコアの高い分野と低い分野の両方に対処して、組織全体で継続的な改善と従業員のエンゲージメントを推進します。」

エンゲージメントと人材育成に重点を置く

コアバリューと顧客サービスを中心に統一された文化を築いた DBS Bank India にとって、彼らが強調した主な課題は、文化の違いを調整し、従業員が適切に関与し、トレーニングを受けていることを確認することでした。これに対処するために、組織は管理能力とリーダーシップ能力を強化する取り組みを実施し、リーダーが変化に適応して推進できるようにし、変化を維持するためのチェックと管理を確立しました。

さらに、大規模な変更管理戦略は、集中管理されたビジネス ソリューション ハウスのトップ、統合チャンピオンのミドル、カルチャー チャンピオンの最前線の 3 つのレベルに分割されました。

「トップから方針を定めるために、私たちは上級管理職を6か月間の集中プログラムに参加させ、サイロの解体、最前線の従業員の権限強化、コミュニケーションの強化を目的としたタスクフォースに統合リーダーを集めました。また、中間管理職レベルに統合チャンピオンを導入し、自己認識、敏捷性、感情知性、協力的な「私たち」のマインドセットの育成を中心としたワークショップに参加させました。最前線では、文化チャンピオンのネットワークがイノベーションを推進し、感謝の文化を促進し、役割を明確にし、銀行内のリスク管理に関する取り組みを調整しました」と、DBS Bank Indiaのマネージングディレクター兼人事部門カントリーヘッドであるキショア・ポドゥリ氏は説明します。

進化型M&A戦略で勝利を掴む

CHRO が主導する変革は、内部的なものと外部的なものがあり、後者は合併と買収 (M&A) の領域に該当します。デロイトの調査では、人材中心の課題が M&A 取引で大きなリスクをもたらすことが多いことが強調されています。TVS サプライ チェーン

ソリューションズは、この分野をナビゲートする専門家として浮上し、さまざまな社内市場にわたる 20 を超える組織の買収と統合に成功しました。

それぞれの買収は、文化の整合、明確なコミュニケーション チャネルの確立、人材、プロセス、テクノロジー、ポリシーのシームレスな統合など、組織にとって独自の課題をもたらしました。創業者が率いる組織では、主要な人材と主要な顧客を維持するために、プロセスを特に慎重に処理することが重要でした。

「当社のM&A戦略は、革命的というよりは進化的でした。まずリーダーシップと文化の整合を優先し、次に人とプロセスを慎重に統合することで、スムーズな移行が実現しました。継続的な関与、金銭的および非金銭的インセンティブの組み合わせ、そして共感的なアプローチにより、事業運営への混乱を最小限に抑えながら統合を成功させることができました。この思慮深いアプローチは、2023年のIPO成功への道を開く上で重要な役割を果たしました」とTVSサプライチェーンソリューションのグローバルCHRO、バラジ・エティラジャンは述べています。

デジタル変革への人材重視のアプローチ

デロイトの2021年グローバル人材資本トレンドレポートによると、組織の56%が、HR変革の取り組みがより広範なデジタル変革戦略と同期していることを確認しています。

それ以来、その数は増え続けると予想されています。テックマヒンドラがデジタル変革の取り組みを加速し、AIと自動化をさまざまな機能に統合したとき、その目的は、テクノロジーの機能を活用することと、透明性とコミュニケーションに基づいた人間中心のアプローチを確保することの間でバランスを取ることでした。

これには、懸念事項に対処するためのリーダーとの公開フォーラム、継続的なスキルアップ プログラム、AI と自動化を活用した新しい役割の創出などが含まれます。テクノロジーの進化に合わせて、従業員の能力を強化する必要がありました。

テックマヒンドラの最高人事責任者リチャード・ロボ氏は、人事テクノロジーが変革管理イニシアチブをどのように促進したかについても例を挙げて語っています。「当社の UaaS (Upskilling-as-a-Service) プラットフォームを通じて、従業員はキャリア目標と組織の変化するニーズに合わせたパーソナライズされたスキルアップの機会を得ることができます。AI とクラウド テクノロジーを搭載した当社の統合コマンド センターは、従業員の健康状態を継続的に監視しています。AI 搭載のチャットボットと仮想アシスタントによって人事業務も効率化され、問い合わせへの応答時間が短縮され、従業員にシームレスなサポート エクスペリエンスを提供しています。テクノロジーと人間中心のアプローチをこのように連携させることで、当社の変革は効率的かつ包括的になっています。」

リスクに対する回復力の推進

あらゆる変更管理イニシアチブに伴う不確実性に対処することは決して容易ではありません。内部主導の文化的変革であれ、外部要因に対応したデジタル変革であれ、リスクはゲームの一部です。

CHRO にとって重要なのは、現在および潜在的な障害を考慮して、変更管理を成功させるための明確な行動計画を策定することです。また、トップだけでなく、あらゆるレベルでリーダーシップを育成することも求められます。デロイトの変革型リーダーシップ モデルは、戦略を長期目標に合わせることで、自己をリードし、他者をリードし、組織をリードすることを中心としています。これら 3 つの能力は、回復力を構築し、イノベーションを育成する鍵となります。

職場モデルや労働力の優先順位など、混乱の波が続く中、CHRO は、変革イニシアチブ中に組織が変化を管理し、俊敏性を高め、効果的に拡張できるようにするための重要な役割を果たすことになります。